三、管理扁平化思維，雙委員會制度保險
德國人守舊是出了名的。二戰期間紐倫堡被炸得面目全非。戰后，德國人沒有像其他人一樣在廢墟上建立起一片新城，而是用舊磚瓦重新將老城一模一樣地建了起來。在企業管理上，德國人也一直堅守著雙委員會制度的老規矩。德國企業法規定，公司董事會下必須設有執行委員會和監事委員會兩個系統。進入德國企業之前，我們一度以為雙重管理制下的企業必定等級森嚴，管理不靈活；然而在進入企業后，我們發現事實并不如此。
在德國西南部厄爾蘭根西門子醫療總部，正當我們和公關總監馬蒂亞斯·克雷默（Matthias Kramer）先生溝通時，總裁突然進入，對克雷默說：“你有時間嗎？我要和你談談。”克雷默告訴我們，即使是在德國大型跨國企業里，等級制度也并不明顯，德國人務實、注重效率，喜歡用最簡單的方式解決問題。德國企業更傾向于一種扁平化的管理模式。慕尼黑北部奧林匹克中心邊上屹立著慕尼黑市標志性建筑—寶馬總部大樓。從1973年籌建開始，寶馬就把“溝通結構”放在辦公室建筑規劃首位。在這座由四個圓柱組成的大廈內除了財務和總裁辦公室外，沒有單獨辦公室，員工們都在敞開環境下工作。“目的在于通過縮短距離，提高員工間交流與溝通的效率。”寶馬博物館的介紹上這么解釋。這座世界上最先進的企業博物館以很大篇幅介紹了寶馬扁平化管理理念。從寶馬的經驗里，可以看出扁平化的思維方式不僅使得企業高效，也在很大程度上縮短了管理層與股東、員工以及客戶之間的距離，增強了彼此間信任。1959年當寶馬遇到歷史上最大的財務困難時，是股東、經銷商和員工在年度大會上表現出的信任，使得公司放棄了奔馳公司的收購，堅持自主經營，最終渡過難關。寶馬歷史上銷售最好的車—3系Touring引擎也是由一位普通員工在自家車庫里研發出來的。“相互之間的信任是寶馬公司成功的重要原因。”這是展廳介紹的開篇。
在德國媒體上，很少有像喬布斯、扎克伯格一樣的明星級企業家出現。克雷默告訴我們：這可能是因為德國曾經出現過像希特勒一樣的集權領導者，人們對太過耀眼的領導人總是十分警惕。相較于“領導力”，德國企業家們更關注“管理力”。這是兩種完全不同的思維方式。施萬克說，德國人更認同彼得·德魯克的說法：“好的管理者首先問自己：這對公司有什么好處？而不是這對我有什么好處。而且他們總是說‘我們’而不是‘我’。”威權并非德國企業領導者的榮耀，引領團隊協作才值得驕傲。潤滑油制造企業卡爾倍可技術總監烏夫說：“我的成功在于創造團隊，不是作為領導，而是團隊中的一員。”卡爾倍可在世界7個國家有業務，到哪里，烏夫都會被夾道歡迎。但他享受的并不是一種“巨人”的感覺，而是一種和團隊在一起的幸福。
十幾年前，德國國內曾對德國特有的雙委員會制度有過激烈爭論，很多人都認為相較于美國單一的企業制度，這種制度在處理問題上反應較慢，內耗較大。但施萬克卻很慶幸德國人“因循守舊”地保留了它，他認為監事會起到的作用不可忽視。雖然，有時候它的存在會使管理層反應速度減慢，但這種減速能讓決策者更清醒地認識到要執行的政策是否真正與公司長遠利益相一致。施萬克說，雙委員會體制的存在對德國家族企業的基業長青也至關重要。目前，在許多德國家族企業中，家族成員都已離開了實際管理層，但在監事會中的席位確保了他們對企業的影響力，使企業不偏離最初的目標。
四、服務以客戶為中心，為消費者帶來更大的利益
在漢堡市區的西部坐落著奧托集團總部。這家德國著名家族企業是世界郵購業泰斗，在全世界20個國家擁有123個企業，年營業額超114億歐元。今年3月剛就任奧托中國總裁的鄒果慶正在這里熟悉新公司的商業理念和運作方式。
短短3個月的工作就有一件事令他震撼。有人問公司創始人奧托先生：你的公司做得那么大，又很賺錢，為什么不上市呢？奧托回答：我不愿意我的員工為利潤打工。“這句話的內涵非常深刻。”鄒果慶說，“他是希望員工能為消費者帶來更大的利益。因為這個公司把員工和客戶都放在第一，所以它能夠長？久。”
以客戶為中心也是德國企業成功的原因之一。德國著名企業管理學者赫爾曼·西蒙說：“以客戶為中心比以競爭為中心更重要。和客戶之間保持常年的合作關系是德國企業的長處，這甚至比強大的技術競爭力更有價值。”
位于魯爾區哈根小鎮的卡爾倍可是一家有177年歷史的潤滑油制造企業。在競爭激烈的行業內，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩定增長。CEO漢斯－奧托·弗朗茲（Hans－OttoFranz）說，在成熟的潤滑油領域，各家產品性能都不錯，卡爾倍可能夠勝出在于服務。
卡爾倍可有一支專門為客戶服務的工程師隊伍。一旦客戶遇到問題，一個電話、一封郵件，工程師就會馬上飛到現場幫助解決。這種為客戶提供的“一對一”服務是BP、Shell等國際大型企業做不到的。“它們太大了。”弗朗茲說，“今天這個負責跟進，明天又換另一個，流動率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當他們提出建議或者新的需要時，溝通理解會容易很多。”每三年，卡爾倍可還會組織一次大型研討會，邀請所有的客戶、合作伙伴一起聯誼、交流。
在弗朗茲看來，接近客戶甚至比營銷更為重要。他告訴我們，卡爾倍可的興趣在于細分市場，而非BP、貝殼等大石油公司引領的原油市場。所以尋找特殊的潤滑油解決方案是卡爾倍可的專長，而要做到這些就必須了解客戶的需求，與客戶建立長久的合作關系。
卡爾倍可為滿足客戶的不同需要，已經研發出800種產品，每一種產品的小小變化就可以有150種應用。為了生產出能滿足特殊要求的潤滑油，卡爾倍可每一條生產線都是自己研發、自己制造。
像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業在德國并不是少數。這令施萬克對德國經濟的未來充滿信心：“我們不僅有超強的制造能力，我們還有能力把制造和服務結合起來尋求新的解決方案。”他認為，許多專家所期望的建立在網絡之上的虛擬型知識社會并沒有實現，高價值的服務只存在于工業中心，而非世界的任何一個角落。工業與服務之間的重疊在不斷增長，德國企業在未來會有更大的發展空間。
五、環境：
植根于社區，全球地方化很多德國企業建立在遠離市區的小鎮，比如西門子醫療器械公司位于紐倫堡附近的厄爾蘭根，奧迪總部在巴伐利亞名不見經傳的城市英戈爾斯塔特，卡爾倍可在魯爾區的邊緣小鎮哈根。這并非偶然。相比在大都市，員工在這里找到另一個工作崗位的可能性要小；另一方面小鎮優質勞動力有限，所以企業也更依賴它的員工。這種情況創造了雇員和雇主之間的相互依賴，造就了相互認同，避免了對立關？系。
對于當地社區來說，企業通常是最大納稅人，所以居民也很關心企業狀況。“如果西門子咳嗽了，那整個厄爾蘭根都不會好過。”一位西門子員工說。當地一半以上的居民都是西門子員工。社區盡力讓這位“納稅人”心情舒暢，而作為回報它向許多協會、博物館和文化活動提供贊助。施萬克告訴我們，在經濟危機期間，各地政府對企業都給予了很有力的幫？助。
駐扎在小鎮的另一個好處是可以避免干擾和精力分散。大城市對人的干擾實在太多，要創造出高品質的產品，人需要聚精會神，在安靜的環境里更容易做到這一點。
伴隨著全球化的進程，德國企業將植根于社區的理念發揮在海外拓展上。根據羅蘭貝格咨詢公司統計，包括德國在內的歐洲企業在海外市場的開發上要明顯優于美國、日本企業。2010年，歐洲企業產品的40％銷往歐洲以外國家；超過美國或日本企業30％。
任職奧托前，鄒果慶是美國新蛋網的中國區總裁，幫助新蛋網開辟中國市場。在進入德國企業后，美國和德國企業不同的全球化方式令他感觸頗多。
“美國公司進入中國時使用的是核心式的管理方式。他們的邏輯是我在美國已經有了成功的經驗，你在中國剛開始，沒有經驗，就必須照我的做。所以一般美國企業到中國還是由美國總部說了算。而德國企業—至少奧托集團—就不同。他們會很謙虛地問你認為在中國應該怎么做？經營理念是什么？”
以前鄒果慶對德國企業的印象是一板一眼，現在他發現并非如此，在適應國際市場上，德國企業非常靈活。他說：“在德國，奧托有相當多的子公司，其中大多數都由集團直接控制，小部分也是集團占大股權。但在中國，管理層已經表態有一些公司我們沒有辦法做大股東，可以擁有小股權。這種做法讓我覺得公司非常了解他們不能依照德國的做法，必須適應當地的習慣來做事。這樣成功的幾率會更高。”
中國企業向德國學什么？在過去的幾十年里，德國企業的經驗很少被提及。一是因為美國幾乎主宰了企業管理方面的研究和規則制定。另一個重要的原因在于德國企業故事大都平淡，沒有驚心動魄的大起大落，不太受媒體歡迎。
德國考察一圈回來，德國企業的性格逐漸明晰。它就像是個穩重又充滿活力的中年人，有長遠目標、專業技能、精益求精的做事方式以及謙卑態度。
在羅蘭貝格漢堡辦公室里，我們問施萬克：“中國企業能像德國企業學些什么？”
他說：“我不相信一個國家的成功因素可以簡單地復制到另一個國家。學習也要適應當地情況。”
的確如此，在不同歷史階段、不同環境下，要照搬某國經驗很難。我們不敢說，中國直接引進“學徒制”就能解決專業技能人員缺乏問題；或者直接復制雙委員會管理系統，就能讓中國企業少走彎路。德國企業之所以成功有它的歷史和環境原因，而這些經驗在中國稍有變形可能就不會奏效，甚至適得其反。然而，這并不意味著德國經驗就不值得借鑒。那么中國企業究竟能向德國學習什么呢？
我們的答案是：德國企業提供了某些新的關于企業成長甚至個人發展的價值觀。過去幾十年，中國企業受美國商業文化影響較深，成功變得簡單粗暴，似乎上市就是成功，進入全球企業500強就是偉大。在急功近利的社會大環境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時間獲得最大的利益。近期出現的許多社會和商業事件就是這種思維方式造成的后果。企業要追求短期利益、追求暴利，所以出現了三聚氰胺事件、瘦肉精事件、達芬奇事件；政府要追求短期政績和利益，所以接連出現了橋梁倒塌、城市積水、高鐵事故。
回頭看看很多成功的德國企業，它們不像中國人所追捧的Google、Facebook能在一夜間迅速積累財富，也不像微軟、GE那樣富可敵國。它們往往偏安一隅，默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。
（完）
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