德國企業往往偏安一隅，像是個穩重又充滿活力的中年人，默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩定的業績和成長表明它們絕不是“差公司”。
透過羅蘭貝格咨詢公司的落地窗，漢堡港一覽無余。高高低低的起重機在海港一字排開，色彩斑斕的集裝箱有規律地疊放在海港兩岸。每天這座德國第一深水良港吞吐著幾百萬噸的貨物。在海港的游覽區，游人如織，一座歌劇院正拔地而起，這里將成為世界第二大音樂劇院。
繁忙的漢堡港是德國經濟繁榮的縮影。2008年全球金融危機爆發以來，歐洲經濟一蹶不振甚至深陷債務危機，唯有德國率先走出泥潭，一枝獨秀。2010年，德國GDP增長3.6%，在七大工業強國中位列第一，失業率也由2007年的8.6%下降至6.9%。
然而就在10年前，西班牙、英國和愛爾蘭等國在國際金融領域大展拳腳，風光一時無兩；德國卻被滯漲所困擾，被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時代。
一場金融風暴后，形勢逆轉。西班牙和愛爾蘭等國紛紛陷入債務危機，穩健的德國一躍成為歐洲經濟火車頭。2010年，德國占整個歐元區GDP增長份額的60%，在2000年時這個數字僅為10%。
德國企業在經濟復蘇中發揮了重要作用。當倫敦和華爾街沉迷于次級債和抵押債時，德國企業專注于制造業。不僅僅對諸如寶馬和西門子這樣擁有國際知名度的大公司而言如此，對成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。盡管德國產品的勞動力成本很高，但是因為發貨期有保證、產品性能高以及良好的售后服務，客戶還是源源不斷。2010年，德國出口增長14.29%，依然傲視其他發達國家。
德國企業的強競爭力引起了我們的興趣。多年來，人們一直關注和學習美國企業，而忽略了德國企業。究竟是什么樣的特點使德國企業能在全球經濟危機中脫穎而出？中國企業又能從德國企業的經驗中學習些什么？
帶著疑問，我們歷時三個星期，走訪了德國五個城市、數家企業，探尋問題的答案。
一、產品專注創新，打造高附加值
還沒出發，朋友們的代購清單就已到達：雙立人的刀具、菲仕樂的炒鍋、碧然德的凈水器。雖然這些德國產品在價格上是中國同類產品的好多倍，但“德國制造”的高質量保障仍令生活在制造大國的中國人渴望擁有。
“這就是德國企業成功的重要原因。德國人根深蒂固的實業觀念造就了德國企業超強的制造能力。”楊佩昌說。他留學于德國，并在德國長期生活過，是德國經濟史博士，在課堂上，他常會和學生們講起德國制造與中國制造的區別：中國制造依靠的是低勞力成本，德國制造依靠的是創造具有高附加值的產品。
汽車制造業是德國高附加值制造的典范。無論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時捷，一臺德國車的價格都要比普通車高出5到10倍。在英戈爾施塔特城以北的奧迪工廠外，一群幸福的德國人正等著去提剛剛下線的新車。那里有一條綿延一公里的生產線，每周6天、每天生產2500輛車。“2010年是我們有史以來最好的一年。別的企業想要超過我們或許很難。”酒店里的電視每天反復播放著奧迪總裁施耐德的話。
在威斯巴登州的陶努斯施泰因，凈水器生產商碧然德出產的一個小小的凈水濾芯就要近百元人民幣。在西北部小鎮固特斯洛，美諾出品的洗衣機，一臺售價接近萬元，是普通洗衣機的3倍多。
在慕尼黑機場里，幾乎每個返程的中國游客都提著一套“雙立人”牌鍋具。這種鍋具的價格是中國生產鍋具的幾十倍，但它優異的性能讓擅長制造日用品的中國人都自嘆弗如。很多人不知道，“德國制造”曾經就像今天的“中國制造”是廉價、低質的代名詞。為了與德國商品做出區別，英國還特地要求德國產品在出口時打上“德國制造”的標簽。但如今的“德國制造”已成為高品質的代言詞。
強勢的貨幣政策是德國企業創造高附加值產品的一個重要原因。但在羅蘭貝格監事委員會主席施萬克看來，德國企業對于產品的精益求精也源于一種獨特的商業文化。他援引德國學者冉珊鶴（Ulrike Reisach）做的一項研究說：美國代表的是一種尋求短期利潤和個人財富的商人文化；而德國則代表了一種努力創造持久永恒產品的手工業文化。
德國商業的手工業文化發源于德國企業的創始人們。如同西門子的創始人維爾納·馮·西門子，德國企業的創始人大多是科學家或發明家出身，他們對于科學和創新有極大的熱情。“從一開始，他們追求的就是科學的實際應用，而不僅僅是財富。”施萬克說。
在慕尼黑市中心的西門子總部，西門子家族的第六代成員娜塔莉·馮·西門子熱情地接待了我們。她說：“西門子公司依舊保持著我高曾祖父的性格特征，那就是對于創新的激情。他總是說他對于科學有著絕對的熱情，但是對于他來說最重要的事情是把科學與實際應用相結合。”
手工業文化使得德國企業能夠保持一種長遠的眼光，專注于企業最初的目標，并一以貫之，即使在艱難的時刻，也不會忘記既定的方針。正如德國工商總會執行理事，北京分會總代表亞歷山德拉·沃斯（Alexandra Voss）女士所說：“德國企業之所以成功，在于他們致力于創造長期的產品差別，專注于創新，而非資本市場。”
二、員工培養技能，要求忠誠
風雨之中，我們抵達漢堡。在中心火車站附近的中餐館，我們見到了通過微博認識的杜丹和寇莉。她們都是在德國生活已久的老華僑了。她們說，德國企業成功的另一個重要原因在于擁有一批高素質的員工，而打下這一基礎的是德國職業教育系統一直沿襲的“學徒制”。
寇莉在漢堡附近一所學院任教務主任，她告訴我們，在“學徒制”下，選擇職業教育的16歲學生必須當3至4年的學徒。在此期間，一半時間在工廠“做工”，另一半時間返校學習理論。工會在450個行業里也強制規定：勞工必須通過學徒制才能被公司聘用。因為訓練完整、實際、專業，德國藍領工人平均每小時的薪資也遠高于英、法、美、日等國。
位于柏林市中心的KPM陶瓷廠由腓特烈大帝命名，已有250年的歷史。在現代化廠房里，工匠們仍通過手工打造每一件產品。他們所生產的每一件瓷器都價值不菲，且至少要經過9道制作程序。只要一環出錯，就要重頭來過。所以，每個工匠都要從學徒開始，沒有5年以上的經驗是無法直接在產品線上工作的。
第二天，杜丹帶我們參觀了她所在的公司—VisionTool。這是一家不到30人的小企業，主營演出設備租賃、銷售和發行。老板斯蒂芬·史路特（StephanSchlueter）從學徒做起，白手起家，已經成功創立了兩家企業。
在史路特的口中，我們第一次聽到了“Know-How”這個詞。之后，每一位我們走訪的德國企業雇主都向我們提到了這個詞。“Know-How”的意思是專有的技術或技術訣竅。在德國企業主眼里，這些具有“know-how”的員工極其珍貴，掌握著企業重要的無形資產。對于美國的企業來說，“有需要就招人，有負擔就裁員”稀松平常，但在德國這并不是傳統的做法。在金融危機來臨之時，與美國不同，大多數德國企業都通過減少工作時間或減少利潤來保住多余的勞力。在金融風暴期間，演出市場蕭條，VisionTool受到了巨大的影響。但在最困難的2009年，史路特不但沒有裁員，也沒有降薪。那一年整個公司的人賺得都沒有少，只有他的利潤下降了。但他并不后悔：“讓員工走，你會損失很多經驗。”因為對“know-how”的重視，“忠誠”成為德國企業主對員工最期待的品質。史路特以及之后我們采訪的每一位企業主，都毫不猶豫地將“忠誠”列為最好員工應具備的第一條素質。他們都希望在艱難的歲月里，員工也能和企業不離不棄。事實上，在德國也不難發現在一家企業工作了一輩子的員工。（未完待續）
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