這家老工廠是巡禮中國重工產業時必到的紀念堂，歷時70年，它將如何在經濟霧霾下尋找新希望？
門口擺放著“中華人民共和國第一臺機床”的提示，但這家曾經為共和國建設立下汗馬功勞的企業，已經風采不在。
2016年3月21日下午5點，在沈陽機床（集團）有限責任公司（以下簡稱“沈機集團”）的辦公樓里，董事長關錫友剛從一個閉門會上下來，剛剛過去的幾個小時里，他和北京來的專家、市里領導聊了一下午。關錫友并沒有透露會議的更多細節，但臉色有些沉重。近幾年東北經濟斷崖式下滑，沈陽制造業更是重災區。沈機集團的日子也不好過。
“形勢不好了就都來把脈，其實，我們一直在跟著國家的戰略方向走。咋整？我們也在想辦法。除了核心技術實力，啥都白扯。我們需要充分的自主權。”關錫友說。
最后一句是東三省很多大國企領導的心里話，只是似乎沒幾個人會如此公開講出來。這個說話口吻帶著濃重東北口音的遼寧人，已經在這家老國企工作了近30年。關錫友的無奈不無道理，這個曾讓一家幾輩人為之驕傲的國企，現在正廣受詬病。
2015年，沈機集團下屬上市公司陷入虧損，母公司不得不輸血相救。
是什么讓兩三年前還創造了世界第一銷售額的企業，一夜之間如此衰落？
答案在風中飄搖。
城市名片
在機床行業，沈機集團在計劃經濟時代的地位難尋其右。計劃經濟年代中國機床行業“十八羅漢”這家企業占了三家，沈陽市因為這家企業的存在而被稱為“中國機床之鄉”。
在過去的半個世紀的時間里，很多技術工人，甚至名校大學生都以擠進這家企業為榮。關錫友1988年從上海同濟大學機械專業畢業后來到了沈機集團。他說，最開始他在中捷友誼廠（機床二廠）當過5年的工人，車、鉆、鏜、銑都干過。
“我父親也在機床廠工作，建國之前入廠的，當時，車鉗銑是最好的工作。沈陽那時還流傳著一句話，‘車鉗銑，沒法比’。”楊師傅說。楊是一名一線的老工人，1983年，楊師傅子承父業，剛剛19歲就進了機床三廠。
在沒有東搬西建之前，沈陽的重工企業基本都在鐵西區的北二路上。因此這條路也被稱為重工一條街。90年代之前，正值北二路的鼎盛時期，馬路兩側聚集了機床一廠、機床三廠、鍋爐總廠、變壓器廠、冶煉廠、重型機器廠等37家大型企業。這時，在沈陽只要提起在北二路上班，就等于抱上了“金飯碗”，雖然工資跟其他企業差不多，但是企業前景好，職工的福利也全，小到手套、肥皂、工作服，大到房子，應有盡有。
楊師傅的家到工廠騎自行車要半個多小時，每天早晨天剛亮，他就跨上自行車，后座綁著鐵飯盒帶上飯菜，沖向北二路。他回憶，當時由東到西浩浩蕩蕩的自行車流會把整條大路堵得水瀉不通。
國家負責統購統銷的大背景下，工廠的生產運營細化到每天都有規律與詳盡的計劃。這個時期沈機集團，更讓人羨慕的崗位不是一線工人，而是銷售。外界誤以為東三省的大國企在計劃經濟年代沒有銷售人員，沈陽第一機床廠高級工程師李曉巖予以否認。他說，銷售一直有，“只不過根本不用跑市場而已。都是按照國家調撥的，有的企業實在買不到，就著急找上面的人批條子，有時候我們就會在生產線上給他們擠出來一個。”李曉巖說。
東搬西建后，沈機集團搬遷到沈陽經濟開發區，老舊的工廠全部拆除，建起了現代化的工廠
在沈機集團有一個流傳很久的故事：一個其貌不揚農民裝扮的人，偷偷摸摸來到車間，工人們以為來找人無人理會。后來這人找到銷售，張口就說要買機床，結果被銷售一口回絕。
來人指著一排排新組建的機床問，“那不是有嗎？”
“不賣，都是調撥的。”
“我拿現金買也不行嗎？”說完打開隨身帶著的公文包，將幾捆現金摞在桌上。即便這樣也無濟于事。
計劃經濟后遺癥
1978年的十一屆三中全會吹響了市場經濟轉型的號角。但一個毋庸諱言的事實是，此后長達數十年的時間里，計劃經濟仍然長期支配著東北制造業的發展軌跡。尤其對于機床廠這些生產工業母機的裝備制造業企業來說，企業的活動范圍和資源配置也都由國家來決定。
上世紀90年代初，沈陽三大機床廠的固定資產凈值僅為原值的39%，遠低于全國工業平均62.6%的水平，20年以上役齡的設備占50%以上。到1992年，隨著我國“撥改貸”、“利改稅”等政策的實施，以及對外開放的力度進一步擴大，中國機床企業的生產環境急劇惡化。
風向一變，北二路兩側這些計劃經濟時代的“驕子寵兒”們開始減產、虧損、下崗、轉產、被兼并。對于一線工人來說，最直觀的感覺來自于工資。整個90年代，十年間，楊師傅的工資基本都在七百元，甚至出現一連幾個月開不出工資的現象。往日繁華熱鬧的北二路上也開始逐漸衰敗。每天上班的路上，再也沒有了自行車交相擁擠熱氣騰騰的影像。取而代之的是欠薪、討薪，縱橫交錯的橫幅。往日熱鬧的車間，也成了僵尸車間，只剩機器上落著的厚厚灰塵。
北二路上的國有企業群體是另一個小社會。幼兒園、醫院、商店都在一個生活圈內，國企像一個大家長，從生管到死。在這里，從來沒有秘密，“當時，家家戶戶討論最多的就是哪個廠子又倒了，你家有沒有人下崗。”“十億人民九億商，還有一億在觀望。”這是90年代的真實寫照。大多數機床廠退休的工人開始從事小商品販賣，還有一部分雖然在機床廠掛著職，但基本已不來上班，有時會在外面找些零活維持生計。
1994年，進口機器設備關稅壁壘拆除，機床產品的進口關稅提前降至9.7%，數控系統的關稅降至5%。涌入的進口機床使中國機床企業的生產環境急劇惡化。李曉巖回憶到，不是沒有市場，而是產品跟不上市場。在大企業市場有進口機床，而在中小企業市場，一批反應迅速、靈活的“小機床”也在爭搶地盤，“當時，在南方一對小夫妻買些零件就可以拼湊出一臺機床，成本優勢根本不是沈機可以比的。”
1994年，沈機集團被國務院確定為全國百戶現代企業制度試點單位之一。在沈陽市政府的主導下，沈陽第一機床廠、中捷友誼廠（機床二廠）、沈陽第三機床廠和遼寧精密儀器廠合作發起聯合成立股份制公司——沈陽機床股份有限公司。不久后，四家企業合并而成的沈機集團成立。沈陽三家機床廠合并后有了統一的銷售公司。機床的買賣中間會有一部分錢被銷售公司提走，這樣攤到機床廠的成本相比民企而言更高了。
1997年，關錫友成為中捷廠的廠長。當時中捷廠半年發不出工資，與關錫友前后進廠的80多名大學生絕大部分都辭職離廠，只剩下少數幾個人。財務告訴他，整個廠子22個賬號加起來不到5000塊。
在沈機集團工作近30年，關錫友對技術，做機床有著天然的執著
其實，撥改貸后每年上億元的利息也成為無形的成本，牽扯著沈機集團的成本居高不下。李曉巖回憶，“1998年初，一廠根本沒有錢了，貸款銀行也不借。”
沈機集團的領導為了脫貧脫困，管理層開始指導全集團八仙過海各顯神通。這一時期，沈機集團的業務可謂五花八門，賣過冬蟲夏草、純凈水，拍過電視劇，搞過房地產。甚至還有領導搞“全民銷售”，由工人自己找親戚朋友賣機床，然后自己給自己發工資。
從1993年到2002年，沈機集團經歷了最困難的十年，這十年也被企業內部人士稱為“黑暗十年”。
在北京大學政府管理學院企業與政府研究所所長路風撰寫的一份關于沈陽機床發展的報告中有詳細的數字記載。十年時間里，沈機集團在崗職工數從27000多人縮減到11000多人（下崗分流從1996年開始），同時卻沒有進過一個大學畢業生和新員工。
黃金十年虛火
關錫友清楚地記得2011年，沈機集團以11.5萬臺的機床銷量躍居世界第一的場景。“老外看完都懵了，問我機床咋賣的。我說也沒賣啊，大伙搶啊。”時隔數年，他依然難掩巔峰時的興奮。
2003年，我國開始實施振興東北老工業基地戰略，高層成立“振興東北”小組，這一工作組幾乎囊括了所有國務院下屬部委和職能機構。時任國務院總理溫家寶親自擔任組長。由此至2012年的10年期間，歷盡磨難的東北三省地區終于迎來“黃金十年”發展期，彼時東三省的國內生產總值翻了兩番多，年均增速達12.7%，而同期全國平均增速為10.7%。
在這十年，作為工業母機，機床業高速發展。2003年到2010年，沈機集團產值翻了兩番。2011年，沈機集團銷售收入180億元。此后，沈機集團連續３年世界機床行業銷售收入第一名。隨著中國市場需求增大，外企機床開始提價，此時無論是為了解決財務問題還是解決內需，“先做大，后做強”都成為沈機集團的必走之路。
黃金十年，沈機集團工人的工資已經從固定工資變成計件工資，多勞多得。沈機集團數控車床加工線工人程向輝回憶，當時為了拉動市場，機床廠開始上量、降價。“2004到2005年期間，為了和大連機床競爭，我們從月產一二百臺干到幾千臺。那時候也沒倒班，工人們早早就去干活，8點上班，很多工人7點就到工廠了，晚上干到9點多才走。”程向輝說，最忙的時候春節只休兩天。在沈陽這個二線城市，沈機集團的普通工人工資最高每月可以過萬。
當時沈機集團所有的力量都在支持營銷。工程師們80%左右也都開始支持銷售、走向市場。訂單紛至沓來，在車間里，生產線上的機床還未最后裝完就被買走，提貨的貨車堵滿機床廠的大路。這倒逼著沈機集團繼續擴大產能。
值得注意的是，一味擴大規模讓這家以精密技術著稱的企業陷入了一個惡性循環。直到2000年，沈機集團旗下一廠的機床產品形成了五大系列，卻有300多個細分品種，但這300多細分品種的功能卻差別不大，只是針對行業需求微調后就進行編號。事實上，在生產環節，每增加一種產品，就意味著多出一條生產線。實際上300多種產品，工人們真正每月賣入市場只有四五十種。
“沈機集團的產品大而全，價錢也居高不下。舉個例子，我們一臺機床10個功能，可能企業需要的只是2-3個功能，其他的全浪費了。”沈機集團黨委副書記李文華在采訪中說。
但十年黃金發展期的積累，還是讓這家企業在海內外聲名鵲起。不料老國企的通病積壓成疾，企業內部管理運營的諸多歷史遺留問題，一時被政策刺激所掩蓋。四年之后，這個世界第一出現戲劇性反轉。2016年1月29日，最新公告顯示，沈機集團下屬上市公司沈陽機床股份有限公司2015年凈利潤虧損預計5.5億-6.5億元。沈機集團從2015年開始淘汰過剩產能，并計劃給這家上市公司輸血33億元。即便如此，天涯論壇上還是爆出消息，“沈機集團多個車間關停工人只拿保險和最低生活補助已經持續了有好幾年”。
事實上，拐點早在2012年就已隱現。對于當時的處境，李曉巖用“搶”來形容團隊的狀態，“只要能搶來單子，工人就有活干，不用停工”。彼時，即便知道客戶已經和其他公司簽了合同，李曉巖也硬要去談。
李曉巖回憶，有一次，他獲知競爭對手拿到一個業務合同，“一天一個班8小時，三臺機床做100個零件”。他隨即組織團隊改良技術做了一個方案，“一臺機床一個班600件”。“過去國企講究計劃經濟，國家下達任務，生產完就完事了，沒有主動性，也沒有主觀意識。（現在）市場都不好，但最起碼我的企業別先倒下。”李曉巖說。
持續萎縮的業績也加速了高端人才的流失。徐寶軍是沈機集團大普機型調試車工，1988年20歲進的機床三廠，他回憶，近幾年廠里很多工程師都離職了，不是創業就是被別的廠子挖走了。
“剛開始給遠大培養人，后期給新松，現在給寶馬。在遠大對面就貼著廣告，明白地寫著沈機集團出來的不用考試，直接就來上班。”徐寶軍說。
艱難自救
早在2011年沈機集團銷量達到峰值時，關錫友就算了一筆賬，感覺后怕。機床都賣給誰了？機床不是快消品，這樣下去市場必然飽和，未來沈機集團怎么辦？
在沈機集團工作近30年，關錫友對技術，做機床有著天然的執著。1997年，十年黑暗階段，關錫友剛成為中捷廠的廠長時，就曾帶頭搞生產流程和工藝改造，大大提高了機床從總裝到出廠的效率。2002年，38歲的關錫友被任命為沈機集團總經理，上任后的第一件事情就是把非機床類的外圍業務全部砍掉。
“我就不信了，機床都沒做好，你別的能做好。”關錫友當時在內部扔下這么一句話。為了重回以技術創新驅動企業發展的軌道，關錫友偷偷在上海組建了一支團隊，研發一款名為i5的新產品，從2007年至今，已共投入了11.5億元。
關錫友說，沈機集團不管賣出多少臺機床，大頭的利潤都被底層技術所把控，而這些技術中國尚是空白。一個并不光彩的業內橋段是，沈機集團曾被外國同行叫做“東方傻大個”，原因在于沈機集團數控機床上的數控系統只能依靠進口，全部采用西門子等外資公司的技術，但數控系統的成本平均占據了機床總成本的40%。
2006年，中央領導到沈機集團視察時曾批評沈機集團領導班子，“破鐵塊子，這不是未來，沒前途。”隨后，2007年，沈陽市政府牽頭，讓沈機集團和歐洲、日本的企業合作搞i5研發，每年給沈機集團1億元，連續給了4年。
“其實，第二年政府就變掛了，擔心我沒壓力，市里出5000萬元，我們自己出5000萬元。怕我自己不出錢不心疼。”關錫友笑著說。但關錫友并沒有把i5的研發團隊放在沈陽，而是放在上海，并只提供資金支持，別的什么也不管。這是他對老同學朱志浩的承諾。
朱志浩是i5項目的帶頭人，上海人，一聞機油味就興奮不已，是一個倔脾氣。他說，i5的研發不想被國企的機制束縛，所以在接手之前和關錫友約法三章。“一不能逼，二不能管，三從基礎做起不糊弄。”其實，關錫友也有自己的考量。經歷了黑暗10年，廠里的技術隊伍出現了年齡斷層，本應成為技術骨干的60、70后大學畢業生基本沒有，而后來大量進入企業的80后則缺乏技術和經驗積累。直到2010年，這個項目一直進展緩慢。
這讓關錫友心急如焚。“什么引進、消化、再吸收，指著和國外合作拿來核心技術就是死路一條。無論是日本、歐洲還是美國的公司，只要和沈機集團合作，總線都是封閉的，協議不對外開放，這意味著沈機集團未來不得不對這家公司的數控系統部件長期依賴。”關錫友說。
2012年，是關錫友最難過的一年。i5項目投入5年，砸下五六億后，沈陽庫房里只有一堆做實驗報廢的機床。“我跳樓的心都有了。不為別的，幾個億沒了，還沒有成果，領頭人還是自己同學。而且審計要查這也沒法查啊，都是一堆計算機和廢品，找誰說理去。”
還是在這一年，沈陽機床入駐芝加哥展會上的A廳，旁邊是日本馬扎克、德國德馬吉等國際一線機床品牌。關錫友想起了10年前，在這個世界工業最頂級的展會里，他怎么也找不到沈機集團的展位。問工作人員，才知道被安排在了地下室。他想換到大廳，對方回答：“你們沒這資格，給錢也不行。”關錫友跑去地下室一看，一個紅底白字的條幅上用英文寫著“中國第一大機床制造商”。
“你給我扯下來！”他回憶著當年的憤怒。一年后，當朱志浩終于打來電話，告訴他智能機床系統研發成功時，關錫友不敢相信。“你再說一遍！”他在電話里反復地問。
“如果再來一次，我恐怕絕沒有膽量干這事。”關錫友坦承自己有些后怕，但是他又立刻說，如果知道能成功，2007年就加大力氣投，何苦等了這么久。
一次關錫友到上海開慶功宴，研發人員向他敬酒表示感謝，他開玩笑說：“我啥也沒管，有啥功勞?。?rdquo;對方卻說：“正因為你啥也沒管，才成功了。”
2013年左右，沈機集團成立了一家名為優尼斯的新公司，i5技術主要在這個平臺上銷售。關錫友也對新公司的業務框架和內部管理進行了市場化調整。
這項新技術仿佛是沈機集團的最后一根救命稻草。但未來依舊艱難，這家擁有著幾萬人的大國企，和關錫友都還需要更多的時間。（記者王博）
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