中國機床工具工業協會第六屆五次常務理事（擴大）會議10月20日在北京隆重召開。本次會議的主題是：實施戰略轉變和工作重心轉移，推動行業由大變強。會上，中國機床工具工業協會副秘書長兼行業部主任陳惠仁也就這一主題，談到了一下幾點思考。
一、為什么要提出“由大變強”？
之所以提出實施戰略轉變和工作重心轉移這樣的主題，其前提就是指我們過去的發展戰略和工作重心已經不能適應或不能完全適應新階段的發展要求和發展環境變化，我們必須適時做出重大戰略調整。對此，我們可以從以下三個方面加以理解：
首先是對行業發展現狀特征的認識。過去十年，機床工具行業的發展成就是舉世矚目的，行業變化是全面而深刻的。但是我們必須清醒地看到，過去的發展我們更多地依靠了以下幾個方面的增長因素（或稱發展優勢）：即，持續強勁的國內市場需求拉動、企業體制機制變革釋放和激發的發展動力和創造活力、相對廉價的勞動力成本優勢和國家產業政策的有力支持。比較而言，技術進步和管理升級所發揮的作用是相對有限的。客觀上講，持續旺盛的國內中低端市場需求，也在某種意義上延緩了行業的技術進步進程。由此得出的結論是，就行業總體而言，我們仍然沒有根本擺脫以規模擴張為主要特征的發展模式。而這種發展模式是不可持續的。當我們所習慣依賴的主要發展優勢弱化時，我們的發展就會陷入停滯。所以我們在新的形勢下必須做出改變。
其次是對行業現階段主要矛盾的認識。工作報告指出:“現階段行業的主要矛盾是國內市場需求結構的加速升級與行業供給能力不相適應的矛盾。”這一判斷抓住了問題的本質。 過去十年，行業最突出的表現為兩個方面。一方面，規模持續迅猛增長，產銷兩旺，全線飄紅，行業整體規模一路高歌，直至2009年借助全球金融危機一舉躍升至世界第一；另一方面，中高檔機床工具產品進口規模和增長速度始終保持高位，貿易逆差高啟。大家已經注意到，近兩年進口的增長速度基本保持在行業自身增長速度的兩倍左右。以上表現反映的是行業供給能力問題，確切地講是供給能力結構的問題。即，通用型的低檔產品供給能力過剩，而中高檔尤其是面向高端細分市場的產品供給能力則嚴重不足（這里所說的能力，當然不是簡單指制造能力，而是指綜合市場競爭能力）。這樣的行業供給能力結構已經不能適應國內市場需求結構加速升級的要求，在近期國內市場發生變化的情況下，這一矛盾更加突出。因此我們必須下決心通過發展戰略轉變和工作重心轉移改變這種被動局面。
最后是對發展環境變化及變化趨勢的認識。從目前情況看，我們過去所依賴的那些主要增長因素都不同程度地發生了變化，并且還將繼續發生變化。這里主要談一下市場變化。在市場持續旺盛的時候，清醒的業內人士都知道，這種情況不可能總是這樣持續下去，狼總有一天會來的，現在狼真的來了。自去年國內大、重型機床市場熱度降溫之后，今年二季度以來國內機床工具市場明顯整體回落。從行業統計數據看，盡管由于慣性原因，行業整體產出規模和增長水平仍然處于高位，但已表現出明顯的下滑趨勢。最突出的表現有兩個方面，一是產成品庫存上升幅度較大（至8月末，全行業產成品庫存增加21%，其中金切機床增加24%，鍛壓成形機床增加34%）；二是企業新增訂單顯著下降（8月份同比下降51%，環比下降35%）。特別值得注意的是，在國內市場需求下降的同時，我們還要面對國外競爭對手新的市場策略的挑戰。在剛剛結束的EMO展會上，德國的DMG和日本的Mori Seiki聯合高調展出了其精心準備的ECOLINE系列產品，其突出特點就是高性能和低價格，不難看出，其戰略意圖十分明顯，即主要針對中國市場和中國的競爭對手，對此我們必須給予高度關注。至于其他方面的因素變化這里就不做具體分析了，大家都應該有切身的感受。因此，無論目前情況還是未來的發展趨勢，我們過去依賴的主要發展優勢都將逐步消失和弱化，這種情況將逼迫我們必須下決心做出戰略調整。從這個意義上講，目前的發展環境變化，也為機床工具行業提供了實施重大戰略轉變的合適切入點，對于行業的長期持續健康發展具有積極的意義。 綜上所述，工作報告和工作要點都指出：“機床工具行業正處于實現重大戰略轉變的關鍵轉折期”，實施戰略轉變和工作重心轉移，推動行業由大變強是“市場和發展環境變化對行業提出的客觀要求，也是行業持續健康發展的現實需要，更是國家戰略賦予機床工具行業的歷史使命和責任。”同時我們還必須看到，近年來行業企業的發展進步已經為全行業實施由大變強的戰略轉變奠定了堅實的基礎。
二、實現“由大變強”的三個“標志性目標”
第一個目標，在為重點行業核心制造領域提供裝備和服務方面取得突破性進展。航空航天、船舶、汽車和發電設備制造是國民經濟和國防安全的重點行業，也是機床工具行業最重要的服務領域，這些行業的核心制造領域對所需機床裝備有著很高的綜合性能要求，是典型的高端細分市場，為這些領域提供裝備和服務的能力，代表著機床工具制造業的最高水平，是機床工具行業戰略基礎地位的價值體現。
這是一個最具標志意義的目標，也是目前差距最大，因此難度也最高的目標。這個目標如不能突破，就談不上“機床工具行業的戰略基礎地位”，談不上行業的由大變強。從行業在四大重點行業核心制造領域的表現情況看，船舶制造和能源裝備制造這兩個領域，相對講有了比較好的基礎，而在航空航天和汽車的核心制造領域，我們的基礎則相當薄弱。在這些服務領域中，我們現階段的突出問題是缺乏對用戶工藝的深入研究，因而對用戶的裝備需求特點缺乏深刻的理解和準確的把握，不能為用戶提供全面解決方案。目前看，這是主要癥結所在。要在上述核心制造領域取得突破性進展，就必須根本解決這個癥結。
第二個目標，是關于兩個國內市場占用率的目標。即中高檔數控機床國內市場占有率顯著提高，中高檔數控系統和功能部件國內市場占有率顯著提高。這也是一個極具標志性意義的目標，是全行業“十二五”期間的主攻方向。需要指出的是，根據行業統計數據，2010年國產數控機床的國內市場占有率已經達到57%，預計今年這個數值還會有所提高，有可能達到或超過60%。有人會說，這個數值已經不低了。但是我們大家都清楚，這個占有率數據構成的大部分是低檔數控機床，其中屬于中高端的部分則較低。至于中高檔數控系統和功能部件的國內市場占有率則更低了，基本是被國外廠商壟斷。這是長期以來行業最突出的結構性問題。這些目標不突破，行業的由大變強也無從談起。
第三個目標，形成一批世界知名品牌和優勢企業。
這個目標是機床制造強國的重要標志和必然要求。其對行業的重要意義不僅在于若干個世界知名品牌和優勢企業本身，而在于它會帶動全行業綜合素質的提升和競爭力的提高。
這里需要特別指出的是，世界知名品牌和優勢企業不是評選出來的，而是市場公認的。大家都清楚，評選出來的所謂名牌未必有什么市場價值。
以上三個標志性目標還存在著緊密的內在聯系。如果說第一個目標是點上的目標，第二個目標則是面上的目標，如果前兩個目標實現了，則第三個目標就是必然的結果。
三、值得注意的若干傾向性問題
（1）“兩大一全”的傾向
近十年來，伴隨著行業的持續高速發展，絕大部分的行業企業都不同程度地取得了顯著的發展成就，其最突出的特點就是經營規模持續迅猛擴張，并且已經形成一種“發展慣性”，一種“路徑依賴”，我們已經習慣了這種持續快速增長的狀態。在此過程中，行業企業愈加突出地表現出“兩大一全”的傾向，即，企業規模越做越大，產品規格越做越大和產品品種越做越全。每當我們在做規劃、謀發展時，總是習慣性地首先考慮上述這些方向和路徑。必須承認，正是上述路徑推動了行業近十年的高速發展，或者說上述路徑在過去十年的發展階段中是合適的選擇。這也和整個中國經濟的發展大環境密切相關且與之完全合拍。但是現在這種發展的路徑依賴肯定不行了，至少是不夠了，因為環境情況已經發生了變化，行業已經進入了新的歷史發展階段。我們必須做出調整和改變，否則我們將止步于大，不可能變強，或者連大的地位也保不住。行業由大變強不僅需要中國自己的MAZAK、DMG和AMADA，更需要眾多中小規模但具有獨特優勢的專精特企業。所以我們必須正確把握規模與結構、外延與內涵、全與專的關系，轉移工作重心，調整資源投向，只有這樣才是符合發展新階段要求的正確選擇。為此，工作報告和工作要點特別指出：要適應市場需求結構升級的新特點和發展環境的新變化，加速實現發展方式的根本轉變，堅定不移地走以內涵式發展為主的發展道路；走以技術進步驅動為主的發展道路；走持續提升企業自身綜合素質的發展道路。
（2）“重硬輕軟”的傾向
連續多年的高速發展，在行業企業中客觀上形成了不同程度的資源瓶頸，很多企業經營者都普遍感受到企業內部人才、技術、管理機制等各方面的資源都已經跟不上企業快速發展的需要。與此相關的是，在為數不少的行業企業內部積累了一些不良傾向，其中有一類傾向我們稱之為“重硬輕軟”的傾向。所謂重硬輕軟的傾向，在宏觀層面上表現為片面重視制造能力等硬實力的擴張，而在相當程度上忽視技術創新能力、市場運作能力、品牌建設能力、管理能力和文化能力等軟實力的建設，表現為企業既大又全，但是卻缺乏企業內涵。在微觀層面上則有諸多方面的表現：在產品開發上，重有形的功能和規格指標的實現，忽視無形的技術附加值在產品研發中的體現，忽視深層次技術對設計研發的支持；在產品制造上，重有形的廠房、裝備能力的武裝，忽視know-how的不斷積累、工藝系統的整體提升和穩定的質量保障能力建設;在市場開發上，片面地重銷售業績的實現，忽視用戶服務水平的提升；即使在服務方面，也僅僅是局限于商品本身的服務，忽視（或現在還根本不具備意識和能力）為用戶提供擴展的增值服務等等。所有這些傾向都是與行業由大變強的方向完全相悖的，都是制約行業實現三個標志性目標的重要因素，是行業現階段存在的突出問題，對此我們必須有清醒的認識和自覺的行動。所以工作報告和工作要點特別提出，“要采取綜合性措施，尤其要在產品的市場適應性和質量可靠性上下功夫；在產業化環節下功夫；在制約中高檔產品市場競爭力的深層次技術上下功夫”。切實解決“形似神不似”的問題。
（3）急于求成的傾向
必須客觀地承認，盡管我們這些年進步很大，但那是相對于自己的過去而言。事實上我們和機床制造強國的差距還很大，需要下大力氣，花大功夫才能縮小差距。尤其需要我們靜下心，沉住氣，甘于寂寞，臥薪嘗膽，做大量扎實的底層基礎工作。而目前在行業內外不同程度存在的急于求成甚至急功近利的心態和情緒是十分有害的。尤其是在行業內部存在的這種傾向則更為有害。所謂急于求成的傾向，現階段主要有兩種表現，一是滿足于“能做”，二是想“包打天下”。 首先說第一種表現。一方面我們承認，和過去相比，我們現在確實能做許多過去做不了的東西，這里主要指一些高端產品，比如一些大規格/大噸位的產品，一些多軸聯動的產品，一些多工序復合的產品。但另一方面我們還必須承認，我們做的這些高端產品，真正在用戶中取得良好應用效果的還不是很多，形成一定市場規模（占有率）的則更是很少，有相當部分的產品還僅僅停留在“能做”這個初級階段上，離“做好”和“做出特色”差距甚大。這種情況本身并不是問題，因為這是我們必須經歷的發展階段。問題在于我們不能僅僅滿足于這個階段，甚至長期止步于這個階段。行業過去在這方面的教訓很多，現在這些表現仍然不少。做了一臺樣機（往往這些樣機僅僅是實現了一些基本功能和規格指標，因而僅是初步成果），就不切實際地大肆宣傳，什么打破壟斷、突破封鎖、達到當代國際領先水平等等。結果是鑒定獲獎，大功告成，將初步成果束之高閣，又急著把注意力和資源投向新的更“時髦”的項目上。如此循環往復，不僅造成研發資源的巨大浪費，更重要的是我們長期不能實現產業化技術和市場應用的突破。鑒于此，工作報告和工作要點中特別指出，要實現由“能做”到“做好”的本質跨躍。事實上“能做”和“做好”之間，絕不是量的差距，而是本質區別。我們必須這樣認識問題，因為只有這樣才能夠引起足夠的重視，投入足夠的注意力和資源，才能實現這個跨躍。 再說第二種表現，即“包打天下”的傾向。隨著行業企業的高速發展，經濟規模的不斷壯大和創新能力的提升，也極大地增強了行業企業的自豪感和自信心，于是“什么都想做，什么都能做”這種“包打天下”的傾向有了不同程度的表現。尤其是過去五年時間，這種表現相對突出。在這種思想傾向指導下，一些行業企業采取四面出擊的打法，結果造成資源分散，不但新的方向沒有成功實現，而且原有的優勢也受到一定程度的削弱。應該說，這本來是一種積極發展的傾向，是好事，但問題在于要把握好擴張的度，把握好擴張的范圍和速度，要遵循規律，重視基礎，揚長避短，不能脫離實際。我們必須清楚，企業的資源是有限的，自身的優勢也是有局限的。有限的資源只能用于有限的目標，而且應該是自身具有相對優勢的目標。為此工作報告和工作要點中專門指出，“要克服心浮氣躁的情緒，有所為有所不為，充分借鑒行業內企業已經創造的成功經驗，在理性分析自身優勢和發展潛力的基礎上，選準重點突破的市場方向，集中資源，專注目標，深耕細作，堅持長期不懈的努力，真正做出自身的品牌和特色。面臨當前的形勢和任務，我們尤其要重視這個問題。
（4）對高端細分市場的認識和態度
在重點行業核心制造領域，也即國內的高端細分市場取得突破性進展，是工作報告和工作要點提出的突出目標。面對這一艱巨的歷史任務，行業首先要有正確清醒的認識，并選擇合適的突破路徑。 對于高端細分市場的認識和態度，目前在行業中大致有如下幾種表現。一是不重視，認為該市場領域規模不大，且投入大、見效慢，特別是投入風險較大，因此不能作為企業市場戰略的重點；二是畏難，缺乏信心和勇氣，認為該領域對機床設備的要求太高，我們差距太遠，這是長期的目標，現階段還不能作為企業經營的重點方向；三是對該市場的難度和困難估計和準備不足，倉促上陣，結果屢戰屢敗；四是對該市場的個性化需求特征認識不足，以經營中低端產品和市場的傳統模式，用通用型的產品去應對該市場等等。所有這些表現都是不正確的認識、態度和方法，是我們成功進入高端細分市場的主要障礙，是制約我們在重點行業核心制造領域取得突破性進展的主要因素。針對上述表現，工作報告和工作要點都明確倡議，行業企業尤其是重點骨干企業要“自覺地把企業目標與國家戰略緊密結合起來，主動承擔國家責任和行業責任”；“要特別重視與用戶緊密結合，深入研究和掌握用戶工藝特點，努力成為用戶工藝專家”；要“加速提升面向中高端市場的綜合服務能力，完成由簡單的“商品提供者”到“用戶工藝師“的角色轉變。這里已經把在這個方向上的突破提高到企業履行“國家責任和行業責任”的高度。
以上談了行業中存在的一些傾向性問題。我們認為，這些傾向性問題與行業由大變強的工作主旋律，與本次常務理事（擴大）會議的主題都是不相適應的，必須引起我們的充分注意。
網友評論 >>查看更多評論